Как наладить отношения с новыми коллегами и подчиненными: правило трех К

Какие ошибки мы совершаем, приходя на новейшую работу?

1-ая сложность возникает, когда сотрудник заходит в коллектив. Нередко смотрим две всераспространенные ошибки:

• и в первой беседе, и позже показать, какой он неплохой — нигде человек не смотрится так искрометно, как в резюме, но наша обычная актуальная потребность сходу проявить все самое наилучшее непроизводительна;

• показать, какой я мощный, никого не боюсь, так сказать, «взять нахрапом».

Обе стратегии унаследованы из глубочайшего юношества. Это работает, когда детки играют в песочнице. С одной стороны, у их мало способностей и еще меньше актуального опыта, потому демонстрация «какой я» и «что я умею» принципиальна для сотворения точки опоры. С иной — удар совочком по голове не болезнен, хотя и обиден.

У взрослых людей 1-го проф круга — более-менее релевантный опыт, обычно, не сулящий глобальных открытий

Уровень обмена познаниями и защитных систем совершенно иной, нет желания этого детского «вау». Также нападение не вызывает желания сотрудничать. И в итоге 1-ый метод вызывает презрение, 2-ой — злость.

С чего же лучше начинать знакомство с сотрудниками?

С вопросца «кто вы», «что для вас любопытно», «я могу поделиться таковым опытом» — мы проявляем желание услышать напарника, что-то выяснить, что-то предложить. Когда мы входим в коллектив, нам нужен взор из равной взрослой позиции. Не столько себя показать, сколько людей поглядеть. Человек пробует осознать, куда он пришел, оказывая тем почтение новеньким сотрудникам. Тут очень важны способности чувственного ума и активного слушания.

• Тест на чувственный ум: Какой ваш уровень EQ?

На это требуется много времени…

Непременно, всем нам охото резвее пройти шаг адаптации и стать частью коллектива. Но нужно осознавать, что это не разовая акция, а процесс. И когда человек действием входа не управляет, ему трудно. Люди не готовы воспринять его демонстрацию «смотрите, что я умею», они не весьма соображают, как им это нужно.

С их точки зрения 1-ый контакт — постоянно про определение, как новейший человек неопасен

Давайте вспомним, как зародилась традиция при встрече пожимать руки. Когда вояки встречались на границе, они обменивались рукопожатием, чтоб показать, что не держат орудия. Заходя в коллектив с позиции «я лучше всех», человек этот принципиальный шаг пропускает и сходу получает в ответ отторжение: «А кто ты таковой, чтоб мы с тобой общим делились?»

В случае увеличения дела опять поменяются?

Увеличение в компании — совершенно непростой процесс. Вчера ты был спецом, а сейчас в этот же коллектив входишь управляющим. На тебя уже глядят по-другому, а ты еще не ощущаешь себя начальником, не понимаешь, почему люди стали отворачиваться. Позиции поменялись, из «сотрудник — сотрудник» стали «управляющий — сотрудник».

В этот момент происходит перестройка всей системы коммуникации и восприятия друг дружку, создаются подстройки и новейшие тональности, принципиальные с точки зрения «а кто сейчас со мной разговаривает». Эти адаптивные механизмы базируются на сохранности и доверии. Потому дела и строятся по-другому.

В карьерном росте есть популярная история: «Я блестящий продуктивный эксперт, а повысили не меня. Мир несправедлив!»

На самом деле это вы питали иллюзию, что управляющий в команду подбирает по уровню экспертизы. Если б он был роботом, он бы так и делал. Но он сформировывает команду в первую очередь «по отношениям» — из людей, которым может доверять.

Как научиться устанавливать доверие?

Порекомендую красивую книжку «Trust and Betrayal in the Workplace» Dennis Reina, Michelle Reina, где приводится работающая модель «три К доверия»: договор, коммуникация, компетенция. Договор — это как мы устанавливаем и соблюдаем договоренности, иными словами — устанавливаем границы и правила. К примеру, если я обещал придти на собеседование в 8:30 и принести резюме на 3-х листах, я пришел и принес. Наружный вид тоже заходит в договор. Мы формируем 1-ое воспоминание и контрактуемся на то, что мы конкретно такие.

Что еще заходит в 1-ое К — договор?

Далее на собеседовании люди обычно говорят: «я родился, женился, обучался», но упускают обсуждение — «что мы вкупе делаем, как будем вести взаимодействие». Любые дела — это создание чего-то совместными усилиями там, где недозволено совладать в одиночку. Мы объединяем компетенции и все что-то вкладываем в семью, проект, корпоративную культуру. 

Взаимодействие — тоже вопросец договора, проговаривается все, что заходит в мои обязанности, способности, возможности

Непременно форма постановки задачки — не попросту «иди сделай отчет», а на какую тему, как мы его будем применять далее, что необходимо выделить. Вещь скучная, но она делает точное осознание взаимодействия, структурирует зоны ответственности, сформировывает групповые правила работы. Они могут быть весьма гибкие. К примеру, мы дедлайны не нарушаем, но, если нет способности, денька за три ты приходишь ко мне, и мы думаем, что созодать. Как мы изменяем правила — это тоже договоренности.

Чем договор различается от коммуникации?

Если договор отвечает на вопросец, что сказать, то коммуникация — как. И это 2-ая часть в модели 3-х К. Коммуникация связана с осознанием специфичности людей. Есть много классификаций, но старая DISC — достаточно обычная и входит на ура людям, начинающим управленческий путь.

В ней всего четыре типа (хотя по классике их порядка 60). В коммуникации все кросс-функциональные взаимодействия ввысь, вниз, вбок учитывают ваши личностные индивидуальности, характер, метапрограммы.

К примеру, время от времени человек опаздывает не поэтому, что за временем смотреть не умеет, а поэтому что у него таковой образ жизни

Вариант из практики общения с дизайнером: «Я запоздала, поэтому что смотрела, как спасатели кошку с дерева снимают, я не могла их кинуть в данной ситуации». Она по-другому чувствует время, живет тем, что для нее принципиально в моменте. Это не мешает ей быть блестящим дизайнером, но дедлайны ей ставить никчемно. Инструментов построения отношений много, они разрешают подстроиться под собеседника. Людям нужен различный подход, это и есть коммуникация.

Осталось третье К.

Да, это — компетенция. Если я для вас доверяю что-то, я должен быть уверен, что вы в силах это создать. Тогда я могу, смотря для вас в глаза, сказать: «Я верю, что вы справитесь». Компетентность бывает различная:

• проф отвечает на вопросцы: умеете ли вы созодать дизайн, писать код?

• чувственная — вы буквально сможете сходить на эти переговоры?

• ресурсная — как вы смотрите за здоровьем и поддерживаете себя в ресурсе?

Демонстрация доверия — наилучшая профилактика выгорания, о котором все молвят, вкладывая совсем различные смыслы

Я предпочитаю опираться на традиционные исследования К. Маслач и теорию Дж. Гринберга. Ядро выгорания — кризис личной идентичности. Человек выгорает не поэтому, что утомился, — он считает, что он нехороший и не совладевает. К слову, вы знали, что не считая выгорания от стресса — burnout, есть и выгорание от скукотищи — boreout? Оно возникает из-за отсутствия достаточной перегрузки и новейших увлекательных задач.

Как влияет на дела удаленка?

На деловые дела удаленный формат влияет меньше, чем на любые остальные. Ко мне приходили руководители со словами: «Моя команда ушла на удаленку, я не понимаю, что созодать». Тогда я задавала им вопросец: «А что поменялось? Вы же и в кабинете не посиживали с командой 24/7, лицезрели служащих, и то не всех, лишь на совещаниях. Сейчас совещания проходят через экран. Вроде бы вы обрисовали конфигурации?»

Как вы для себя определили, что пропало, вы задаете вопросец: «Это исчезнувшее к какому результату приводило? Могу ли я достигнуть такового же результата остальным методом?»

В целом удаленка — это в большей степени не про трудности коммуникации с управляющим, а уровень трудности самодисциплины команды. Ну как можно работать, если рядом мяукают: «покорми кота»?

Да, но все таки через экран — не то же, что лицом к лицу.

Правильно. С переходом на удаленку мы утратили мягенькие поддерживающие инструменты, направленные на прогрев отношений. Если я не могу похлопать сотрудника по плечу и сказать «я в тебя верю», как поддержать контакт? Я люблю виртуальные интерактивные доски, где все члены команды могут чего-нибудть сотворить.

Не считая того, удаленка лишила нас механизма, который именуется «иллюзия контроля»

Управляющий в кабинете задумывается, что в курсе всего, потому он спокоен. На удаленке у управляющего возникает тревога, что он чего-то не лицезреет. У команды тоже есть чувство, что начальник сейчас не все понимает. Практика указывает: когда люди задумываются, что за ними смотрят, они работают на 10–15% эффективнее.

Что поможет вернуть дисциплину?

Самое обычное — прирастить количество коммуникаций. Если ранее я встречалась с сотрудниками раз в недельку, сейчас могу разговаривать онлайн два-три. Это затратнее для управляющего, но отлично для поддержания контакта.